Das Thema Feedback ist gut untersucht und mit Konzepten unterfüttert, vor allem wenn es um das Feedback von Vorgesetzten an Mitarbeiter geht und dabei besonders für das Thema Mitarbeiter-Verhalten. Hierzu gibt es tonnenweise Bücher und Anleitungen. Führungskräfte werden über alle Arten von Soft Skill-Trainings auf Feedback im jährlichen Mitarbeitergespräch vorbereitet. Eine künstliche Situation, die nur den geringsten Teil der alltäglichen Zwischendurch-Feedbacks abbildet und sich dabei auf das Geben von Feedback konzentriert.
Was macht nun die Alltagssituation aus? Zwischen Tür und Angel, zwischen gleichrangigen Kollegen in unterschiedlichsten Settings von Zusammenarbeit – jenseits der Ideal-Bedingung. Dabei will man nachvollziehbarerweise in Unternehmen Feedback nutzen um in Prozesse kontinuierlicher Verbesserung zu kommen. Was tun? Aus meiner Erfahrung braucht es dafür 3 Dinge:
- Einfach umsetzbare Regeln für das Feedback-geben
- Einfache Regeln für das Feedback-nehmen
- Und: üben, üben, üben
Genauer:
Aus Sicht des Feedback-Gebers und im Sinne von Entwicklung ist zentral: Wie kann Feedback so gegeben werden, dass es maximal wirksam beim Feedback-Nehmer ist? Für Lernen und Entwicklung ist Feedback notwendig; Es braucht dafür Lob und Kritik. Im Allgemeinen sind Menschen empfindlicher für Kritik als für Lob. Bekommen wir beides 1:1, hören wir deutlich mehr Kritik als Lob. Wir bewerten Fehler stärker als Positives, weil unser Gehirn sensibler auf negative Informationen als auf positive reagiert („Negativity Bias“). Wie komt es dazu? Es könnte Angst vor Ausgrenzung und Verlust von Zugehörigkeit sein – „eene meene muh … und raus bist du … „
Für den Feedback-Geber ist wichtig zu wissen: Feedback führt dann zu Entwicklung und Lernen, wenn die Relation von positivem Bestärken zu kritischer Rückmeldung = 3 : 1 (und besser) ist. Mit der Konzentration auf Gelungenes nehmen wir Erfolgsfaktoren in den Fokus. Die Beschäftigung mit Stärken führt zu Exzellenz, die Beschäftigung mit Schwächen führt zur Mittelmäßigkeit. Kritisches Feedback wird eher verdaulich, wenn es „inklusiv“ ist, ohne den Unterton „Du bist raus“.
Als Feedback-Nehmer liegt die Entscheidung bei uns, ob wir kritisches oder bestärkendes Feedback annehmen wollen. Wir akzeptieren Kritik eher, wenn wir sie selbst einholen, also dazu einladen. Damit schreiben wir diesem Feedback gebenden Menschen die Rolle des Experten zu und tun uns dann leichter. Ganz besonders gilt dies für Feedback unter Gleichrangigen, die wir erst einmal weder für qualifiziert noch für berechtigt halten.
Aber: Wollen wir uns entwickeln, braucht es auch Kritik.
Das Bewusstsein und Verstehen unserer eigenen übertriebenen Empfindsamkeit gegenüber Kritik hilft uns zu relativieren – also Kopf an! Und davon ausgehen, dass Kritik auch angebracht sein kann. Menschen verarbeiten kritisches Feedback sehr, sehr unterschiedlich. Das hängt von 3 Faktoren unserer Persönlichkeit ab: Erstens von unserer emotionalen Grundverfassung (Unsere Baseline: „Glass halb voll oder halb leer …“), davon wie stark unsere Emotionen ausschlagen (Swing: die Amplitude) und letztlich von unserem Vermögen uns zu erholen (Recovery = Resilienz). Zu verstehen, dass wir so unterschiedlich mit Kritik umgehen hilft uns ebenfalls: Wir unterscheiden uns dabei bis zu 3000%. Der dritte und vielleicht wichtigste Faktor für die günstige Verarbeitung, ist unsere Erzählung von uns und unseren Erfahrungen. Seit Martin Seligman wissen wir, dass unsere Reaktionen auf Ereignisse zu 50% von unserer emotionalen Grundausstattung abhängen, zu 40% von der Geschichte, die wir über uns und über das Ereignis erzählen und nur zu 10% von unseren tatsächlichen Lebensbedingungen. Also viel Raum dafür, dass die positive Geschichten, die wir von uns erzählen, Wirklichkeit werden können.
Für Feedback-Geber und –Nehmer gilt: Übung macht den Meister. Wir brauchen wahrscheinlich nicht 10.000 Stunden Praxis um exzellent im Feedback geben und nehmen zu werden. Üben hilft aber sicher für die einzelne Feedback-Situation und für die Feedback-Kultur als Ganzes : Erfahrung sammeln, sich selbst und das Gegenüber beobachten, die Beobachtung überprüfen und Feedback für das Feedback einholen. Dann ist die positive Feedback-Schleife nicht zu stoppen.
Quellen
Boyatzis, R.: When Pulling to the Negative Emotional Attactor is Too Much
Goleman, D. und Boyatzis, R.: Social Intelligence and the Biology of Leadership. In: Harvard Business Review 09 2008.
Wright, K.: Die schwierige Kunst des Kritisierens. In. Psychologie heute 04 2014.